Исследование организационной культуры организации. Управление организационной культурой на отечественных предприятиях. Общий стиль лидерства в организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013


Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014


Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

курсовая работа , добавлен 29.11.2016


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Теоретические аспекты исследования зависимости привлекательности труда от организационной культуры предприятия. Исследование особенностей организационной культуры в организациях. Анализ взаимосвязи привлекательности труда и организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 12.10.2012


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Понятие и уровни организационной культуры, ее признаки и функциональные особенности, факторы влияния, классификация и типы, принципы управления. Общая характеристика ИП КФХ "Арутюнян", проблемы развития его организационной культуры, пути их разрешения.

дипломная работа , добавлен 14.05.2014

Неотъемлемыми составляющими организационной культуры ООО ТД «Магнит» являются:

• · продекларированные ценности, нормы компании (например, постановка высоких честолюбивых целей для сотрудников фирмы; ориентация на передачу знаний);
• · персональная культура каждого сотрудника. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к нарушителям норм и т.д.).

Образцом для подражания является гармонично развивающаяся личность, культурно развитый, духовно богатый человек, который не утопает в мелочной суете повседневности, способен сделать свою жизнь интересной, содержательной, освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты. Такой сотрудник свободен в своих мыслях, взглядах и поступках, умеет критически оценить рекламу и пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой культуры.

Анализируя возможности выполнения требований к формированию организационной культуры, определенно выявляются основные принципы формирования системы ценностей, присущие преуспевающим предприятиям.

Для ООО ТД «Магнит» были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы (в порядке их значимости):

предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

оптимизм персонала в оценке происходящих изменений на предприятии, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию в области экономики и управления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

действия менеджеров в основном ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии;

позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;

предприятие как социальная среда не способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

достаточно высока уверенность менеджеров в собственных способностях и прочности позиции на предприятии, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Связи между организационной культурой и стратегией:

• · стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;
• · организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;
• · существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений.

В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры.

На предприятии сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, не слишком рестрикционное отношение ко времени и выполняемой работе, переменная выразительность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений - от средней до высокой.

С целью повышения эффективности работы организации ООО ТД «Магнит» было проведено тестирование, отражающих организационную культуру в ООО ТД «Магнит» (Приложение В,Г, Д).

Анализ показал, что в ООО ТД «Магнит» практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры.

Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО ТД «Магнит». Обобщим рекомендации в таблице 2

Таблица 2

Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых для ООО ТД «Магнит»

Атрибуты
Ценности и нормы	Руководству необходимо определить приоритеты в отношении мотивации сотрудников.
Процесс развития работника и научения	Совершенствование навыков управленческого персонала в использовании автоматизированных программ учета и анализа, участие сотрудников в семинарах, ярмарках и выставках, подписка на специализированную литературу
Трудовая этика и мотивирование
Осознание себя и своего места в организации	Организация управления на основе командного подхода и широкого делегировании полномочий, где каждый член коллектива имеет право высказать свою точку зрения на проблему организации
Коммуникационная система и язык общения	Расширение границ использования устной речи и компьютерной переписки в целях уменьшения документооборота в практике управления
Взаимоотношения между людьми	Направленные усилия руководства по формированию конструктивно взаимодействующих неформальных групп с учетом групп, выявленных при анкетировании
Вера во что-то и расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам и клиентам
Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Учет мнения сотрудников при заказе униформы, соблюдение делового стиля одежды управленческими работниками
Осознание времени, отношение к нему и его использование	Повышение точности соблюдения временного распорядка, мероприятия по борьбе с опозданиями

На основе диагностики параметров культуры в ООО ТД «Магнит» можно говорить о сильной организационной культуре. ООО ТД «Магнит» - демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании для управления организационной культурой используются следующие подходы:

• · через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• · через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

На данном этапе развития фирмы сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей, так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ООО ТД «Магнит» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Анализ, показал, что компания обладает следующими основными элементами корпоративной культуры:

1. Система ценностей. Отражается в виде миссии, представленной на сайте компании и в офисе. В формулировке миссии делается акцент на индивидуальность подхода к клиенту и высокому качеству услуг.

Корпоративный кодекс не составлен.

В анкете по системе ценностей были заданы вопросы о миссии, стратегии, целях, правилах поведения, этикете, стиле общения. Поученные результаты показывают, что в они в компании достаточно развиты, за исключением компонентов миссии и закрепленных правил поведения. На данные вопросы были получены наименьшее количество положительных ответов среди всех категорий респондентов.

2. Девизы, символы. Компания имеет товарный знак. В комплект одежды входят зимняя форменная куртка, теплые штаны, демисезонная кожаная куртка, унты, шапки, варежки, летние рубашки, брюки, носки. Согласно уставу компании работники должны быть одеты в форменную одежду. Был разработан флаг и гимн компании, которые были представлены сотрудникам и СМИ.

В анкете данный элемент культуры отражали вопросы о рекламном лозунге и символах компании. Имеют представление о рекламном лозунге 70% сотрудников. Среди символов называют товарный знак, флаг и гимн компании, причем процент осведомленности каждой категории о данных компонентах высокий.

• 3. Мифы, легенды, герои. В настоящий момент мифы и легенды о компании не сформированы. Героем сотрудники называют Генерального директора компании, показывая уважение к нему как к человеку, создавшему компанию и являющемуся единственным участником Общества и высшим органом управления. Отвечали о наличии таких легенд только руководители компании.
• 4. Ритуалы, традиции, мероприятия. Анализ показал, что в компании нет ритуалов принятия сотрудников на работу и введения их в корпоративную культуру. Таким образом, адаптация новых работников происходит медленнее. Корпоративных мероприятий, совместных поездок, предназначенных сплотить коллектив, в компании также нет. Из традиций можно выделить празднование профессиональных праздников для летного отряда, день защитника отечества и международный женский день. Также не имеют место конкурсы профессионального мастерства, и низкий процент респондентов ответили о наличии ритуалов поощрения лучших работников.
• 5. Стиль управления. Руководство компании придерживается демократического стиля в отношениях с сотрудниками, что благоприятно сказывается на рабочую атмосферу. Ведется политика «открытости», организация рабочего пространства схожа с западными компаниями, где сотрудники вместо личных кабинетов работают в одном пространстве. В кабинет руководителя никогда не закрывается дверь, каждый работник может войти туда с вопросом либо за необходимыми документами. Также сотрудники отмечают хорошо организованную систему внутренних коммуникаций и доступность источников информации.
• 6. Кадровая политика. Включает в себя, прежде всего, внутрикорпоративную коммуникацию. Руководители находятся постоянно на рабочих местах в офисе, поэтому в компании преобладает устная коммуникация.

На основе полученных результатов можно сделать вывод о преобладании в ООО ТД «Магнит» органической корпоративной культуры согласно классификации Коула. В такой корпоративной культуре управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Анализ уровня развития корпоративной культуры ООО ТД «Магнит» показал, что организационная культура в компании сложилась стихийно. Тем не менее, такая группа элементов как система ценностей достаточно развита, также довольно развит объективный аспект, то есть тот, который непосредственно создает имидж компании.

Подобные документы

Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.

контрольная работа , добавлен 29.11.2010


Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 22.07.2011


курсовая работа , добавлен 08.05.2014


Влияние среды обитания и организационной культуры предприятия на стимулирование трудовой деятельности работника. Особенности мотивации персонала разных организационных культур. Структура, задачи, типы корпоративной культуры, ее ключевые элементы.

контрольная работа , добавлен 13.02.2016


Понятие организационной культуры, ее содержание, уровни и типология. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации. Анализ состояния корпоративной культуры на примере фирмы "Полиграфист". Принципы поощрения и наказания.

курсовая работа , добавлен 18.03.2009


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Свойства и функции организационной культуры. Кросскультурные различия, типология Геерта Хофстеде. Система распределения власти, полномочий и ответственности, типология Чарльза Ханди. Вопросник OCAI и обработка результатов, полученных с его помощью.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Теоретические основы формирования организационной культуры. Виды организационных культур. Методологические основы формирования организационной культуры. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий.

Организационная культура тесно связана с системой управления персоналом предприятия. Она одновременно является и составной частью этой системы, и базисом ее построения. В связи с этим, для того чтобы совершенствовать систему управления компанией, нужно четко понимать какие существуют взаимосвязи организационной культуры и системы управления персоналом, являются ли ценности, заложенные в культуре компании, логическим продолжением системы управления персоналом или они противоречат методам, используемым руководством при отборе, адаптации, оценке, обучении и мотивации персонала.

Индикаторами несогласованности организационной культуры и методов управления персоналом являются такие показатели как увеличение уровня текучести кадров и абсентеизма, снижение производительности труда, снижение уровня инициативности работников, увеличение числа конфликтов между сотрудниками и менеджерами. Однако подчеркнем, что данные показатели зависят не только от согласованности культуры организации и системы управления используемой компаний, существуют и объективные пределы их изменения. В частности, уровень текучести в размере 3-5% обусловлен необходимостью естественной смены кадров, незначительное его превышение не будет свидетельствовать о неэффективности корпоративной культуры компании. Данный показатель интересен в динамике, поскольку он показывает отношение персонала к изменениям, происходящим в организации и изменения состояния корпоративной культуры.

В качестве примера проанализируем организационную культуру предприятий входящих в крупный российский металлургический холдинг ОК РУСАЛ, так как она является единой для всех предприятий, входящих в него. Исследование проведем по материалам сайта компании . В этой компании наиболее ярко прослеживается осознанное развитие корпоративной культуры, оказывающее влияние на эффективность труда работников в отрасли цветной металлургии. Кроме того, данная компания характеризуется следующими факторами:

• ? Объединенная компания РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии с лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий;
• ? РУСАЛ неоднократно получал награды по номинациям «Лучшее корпоративное издание» (в России), «Экологическая и социальная деятельность», «People Investor 2008: компании, инвестирующие в людей», «За инновации в сфере HR», «За высокую корпоративную культуру и развитие персонала» и др.

Элементом корпоративной культуры компании является ее фирменный стиль, главным визуальным элементом которого является логотип, показанный на рис. 6.1.

Логотип представляет собой сочетание двух геометрических фигур: многоугольника с круговым вырезом и прямоугольного треугольника. Черный многоугольник символизирует процесс добычи и переработки сырья для алюминиевого производства, а красный треугольник означает поток расплавленного металла. Эти фигуры вместе складываются в латинское R - первую букву в названии компании РУСАЛ.

Рис. 6.1.

В современном изобразительном искусстве квадрат, круг и треугольник считаются совершенными геометрическими формами. По словам известного теоретика искусства Василия Кандинского: «Треугольник - наиболее устойчивая геометрическая фигура с высшим выражением остроты. Круг - это высшая углубленность. Квадрат - высшее внутреннее движение» .

Описанные фигуры присутствуют в логотипе компании, что задает положение РУСАЛа в координатах интеллектуальности, движения вперед и универсальности.

В компании издается еженедельная газета «Вестник РУСАЛа». Кроме того, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале. Руководство компании практикует встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

Сопоставляя корпоративную культуру компании с типологиями, рассмотренными в первой главе пособия, можно сделать вывод, что она строиться по типу «Рынок» из типологии К. Камерона и Р. Куинна.

Тем не менее, постоянно совершенствуя методы управления, РУСАЛ формирует уникальную корпоративную культуру, основанную на продуманной системе мотивации персонала, предоставлении широких возможностей для профессионального развития работников, соблюдении этических норм.

Для этого необходим постоянный мониторинг изменений происходящих внутри компании и своевременная корректировка программ, действующих в компании. В связи с этим, ежегодно проводятся исследования, целью которых является изучение отношения сотрудников к компании и программам, реализуемым в области развития корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Результатом каждого исследования являются корректировки размера финансовых средств, вкладываемых в поддержание каждой программы, с целью повышения степени удовлетворенности работников уровнем корпоративной культуры и изменения их отношения к важнейшим ценностям компании. Таким образом, происходит постоянная корректировка мероприятий по развитию корпоративной культуры компании .

По данным Федеральной службы государственной статистики на российских предприятиях компании в 2007 г. трудилось 76 597 человек из 180 143 занятых в производстве цветных металлов, в 2008 г. - 69 385 человек из 169 557 занятых в цветной металлургии и в 2009 г. - 60 087 человек из 143 147 занятых .

Система управления персоналом компании напрямую связана с миссией и стратегическими целями компании. Основная цель компании стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Достижение этой цели требует новых подходов к управлению и сильной философии компании.

Компания развивает систему корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. Во главе компании стоит Совет Директоров, который коллективно отвечает за деятельность компании. В составе СД присутствуют исполнительные, неисполнительные и независимые директора. Ответственность Председателя Совета Директоров и генерального директора компании четко разделена. При Совете Директоров постоянно действуют несколько комитетов, в том числе Комитет по аудиту, в состав которого входит три независимых директора. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий.

Компания построена по дивизиональному принципу (результат выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы с собственными необходимыми функциональными подразделениями). Директора дивизионов и директора по направлениям (финансы, персонал, внутренний аудит, связи с общественностью и т.п.) подчиняются генеральному директору. Однако подчеркнем, что практически все решения в компании принимаются коллегиально на Правлении. В Правление входят: генеральный директор, директор по финансам, директора всех дивизионов, директор по стратегии и корпоративному развитию, директор по внутреннему аудиту, директора по связям с государственными органами, работе с естественными монополиями и обеспечению мер по защите ресурсов, директор по международным и специальным проектам и директор по правовым вопросам. Один из основополагающих принципов управления в компании был взят на вооружение у компании Toyota : «Решения, которые принимаются, могут сколь угодно долго обсуждаться, и все заинтересованные стороны должны принимать участие в процессе принятия решения. Принятое же решение должно очень быстро исполняться».

Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России. Одна из ее стратегических целей - стать компанией, в которой люди стремятся работать. В связи с этим она уделяет особое внимание поиску высококлассных специалистов, их мотивации и профессиональному развитию. Компания декларирует, что ее система управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Стратегия управления персоналом компании направлена на закрепление сотрудников обладающих гибкостью мышления в изменяющихся условиях, проблемно-ориентированых, работающих в тесном взаимодействии с другими работниками.

Служба управления персоналом на всех предприятиях и в управляющей компании имеет единую структуру. В ее состав входят следующие подразделения: отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, отдел социальных программ, департамент «Корпоративный университет», включающий в себя: отдел обучения и оценки персонала, отдел управления знаниями, отдел по работе с профильными учебными заведениями, отдел дистанционного обучения.

Отдел подбора персонала отвечает за своевременное прогнозирование потребности в персонале и подбор квалифицированных, высокомотивированных, гибких и лояльных сотрудников, способных быстро адаптироваться к работе в организации и обладающих качествами необходимыми для достижения целей, поставленных компанией.

Для поддержания и развития организационной культуры при подборе и расстановке персонала в компании важным является оценка следующих показателей (критериев):

• ? психологической совместимости с коллективом;
• ? дисциплинированности;
• ? деловых качеств;
• ? стиля и методов работы;
• ? участия в инновационной деятельности;
• ? качества выполняемой работы.

Работа отдела персонала оценивается показателем качества набранных работников - (К), %, который рассчитывается следующим образом :

где: Р к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П р - процент новых работников продвинувшихся по службе в течение одного года; О - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

Существует явная взаимосвязь между показателем качества набранных сотрудников и культурой компании. Чем сильнее организационная культура компании, тем выше показатель качества набранных сотрудников. Таким образом, человек приходя работать в компанию с сильной корпоративной культурой, попадет в организационную среду, где уже созданы методы группового мышления и обеспечивается «давление», чтобы привить доминирующий образ мысли и действий всем сотрудникам, что изначально создает предпосылки для эффективного труда новичка. Для предприятий удовлетворительной считается работа отдела персонала, показатель качества которой находится на уровне 65%.

Отдел труда и заработной платы и отдел социальных программ отвечают за разработку и поддержание системы стимулирования труда основанной на принципах справедливости и беспристрастности при вознаграждении сотрудников. Уровень оплаты труда (средняя заработная плата) на каждом предприятии устанавливается чуть выше рынка труда в регионе нахождения предприятии. Система стимулирования труда персонала привязана к определенным образцам поведения, ценностям компании. В компании внедряется система заработной платы, которая закрепляет поощрение за эффективную деятельность и ответственность за индивидуальный результат. Формы стимулирования персонала используемые на предприятиях холдинга: заработная плата, премии, медицинское и стоматологическое обслуживание, субсидии на питание, транспорт компании или компенсация транспортных расходов, финансовая помощь в оплате обучения, участие в прибылях.

Отметим, что уровень оплаты труда - это значимый фактор в оценке организационной культуры компании. С одной стороны, этот показатель характеризует абсолютные доходы сотрудников, и с помощью него мы можем оценить разницу в уровнях оплаты труда в сравнении с конкурентами и рынком труда. С другой стороны, отношение сотрудников к уровню оплаты труда (удовлетворенность заработной платой) на предприятии является показательным, так как позволяет оценить риски увольнения и «переманивания» специалистов предприятия, а также проанализировать представление сотрудников о том, насколько «справедлива» система оплаты труда на предприятии. В сильных корпоративных культурах, как и на предприятия компании, более половины сотрудников характеризуют уровень оплаты труда как средний и хороший.

В компании существуют различные социальные программы для сотрудников: возможность льготного жилищного кредитования, добровольное медицинское страхование, материальная помощь в сложных жизненных ситуациях, санаторно-курортное лечение, организация детского отдыха. С одной стороны наличие социальных программ на предприятиях - насущная необходимость на рынке труда сегодня. С другой стороны, отношение сотрудников к каждой программе позволяет рационально использовать средства на соцобеспечение работников, корректировать «портрет типичного сотрудника предприятия», что в свою очередь дает возможность подбирать адекватный инструментарий для работы над изменением / формированием корпоративной культуры компании.

Департамент «Корпоративный университет» отвечает за процесс и принципы формирования личности в части непрерывного профессионального обучения в организации. Департамент отвечает за создание систем обучения доступных для любого члена коллектива, способствующих постоянному его развитию, вовлекающий его в постоянный процесс овладения знаниями, навыками и способами поведения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников и т.п. Данное подразделение оказывает непосредственное влияние на формирование и трансформацию организационной культуры компании, поскольку именно здесь в основу образовательных программ закладываются ценности компании и образцы поведения.

Система развития персонала компании предоставляет возможность сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

По уровню квалификации работников оценивают с одной стороны эффективность работы департамента «Корпоративный университет» как обучающего центра, с другой как подразделения, создающего обучающую среду в организации, т.е. влияющего на корпоративную культуру организации.

Функция работы с кадровым резервом (как внутренним, так и внешним) также возложена на данное подразделение. Действуют программы формирования кадрового резерва. Психологический эффект от включения в состав резервистов, в значительной степени состоит в возможности общения с представителями других подразделений, в ходе которого происходит обмен опытом, завязывание личных связей, и, как следствие, формирование корпоративной культуры компании.

Система оценки персонала включает в себя ежегодную оценку деятельности на основе выполнения поставленных целей на год и ассес- смент-центры. По результатам ежегодной оценки сотрудники компании получают годовые премии.

Отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций отвечает за формирование и поддержание ценностей и образцов поведения персонала.

Данное подразделение ответственно за разработку и поддержание «Кодекса корпоративной этики». Кодекс корпоративной этики - это инструмент прямого предъявления ценностей компании своим сотрудникам. Кодекс описывает нормы поведения, которые не являются обязательными для применения с точки зрения законодательных норм и которые сложно контролировать. Следовательно, без внутреннего принятия сотрудниками норм Кодекса, он не сможет выполнить своих функций. Именно поэтому его разработка производилась с помощью диалогических процедур обмена мнениями между сотрудниками. Формы ее были разнообразны, и включали как информирование, так и обсуждение, и разъяснение целей. В процесс разработки были вовлечены практически все сотрудники компании, что позволило улучшить показатели информационной кампании по ознакомлению работников со стратегией компании, которая шла параллельно с разработкой Кодекса.

Одним из мощных инструментов подразделения является еженедельная газета. Кроме того, как уже отмечалось выше, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале и практикуются встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

Все мероприятия и информационные материалы явно или неявно пронизаны ценностями, пропагандируемыми в компании.

На анализируемых предприятиях компании зафиксировано существенное снижение текучести персонала с 2005 г. (средний показатель текучести * 7%), что свидетельствует о принятии сотрудниками кадровой политики компании и эффективности существующей корпоративной культуры.

Также следует отметить ежегодное снижение уровня абсентеизма и нарушений охраны труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) на предприятиях. Данные показатели определяются при анализе документов: табеля учета рабочего времени, документов и распоряжений о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Изменение уровня нарушений является следствием процесса совершенствования корпоративной культуры. За последние пять лет на предприятиях произошло заметное ужесточение требований к ОТ и ПБ и контроля в данной сфере. Данные изменения происходят благодаря совместной работе менеджмента (для многих руководителей это предмет гордости) и отделов подбора, оценки и корпоративной культуры и внутренних коммуникаций предприятий, которые в свою очередь являются носителями корпоративной культуры компании и одновременно сотрудниками формирующими ее.

Для характеристики работы служб управления персоналом часто предлагают использовать такой показатель как уровень конфликтности в организации. Мы же придерживаемся взгляда, что в данный показатель не информативен, так как показателем может являться не количество, а скорее качество конфликтов. Например, в инновационных организационных культурах уровень конфликтности высок, но конфликты в данных организациях являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей. Взамен этого показателя предлагается использовать уровень сплоченности коллектива (удовлетворение от отношений с коллегами). Очевидно, что чем выше уровень сплоченности, тем сильнее корпоративная культура компании, тем выше приверженность персонала предприятию. На предприятиях компании «неудовлетворенность в отношениях с коллективом» отметили в среднем 6% сотрудников, что соответствует среднему уровню текучести персонала.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом и корпоративной культурой компании, можно сделать вывод, что в компании принята ориентация на результат. Сотрудники в большинстве своем целеустремленны. Лидеры и менеджеры компании - профессиональные руководители. Основной акцент в философии управления персоналом компании ставится на стремление к победе. Фокус стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успешность компании в достижении поставленных целей предопределяет стремление стать самой эффективной и крупной металлургической компанией на национальном рынке и одним из лидеров мирового металлургического рынка.

При этом, трудовая мотивация работников складывается под действием многих факторов, часто не связанных с конкретной должностью и работодателем (например, уровень зарплат и состояние занятости в регионе, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение основополагающих показателей деятельности работника. К ним можно отнести изменение уровня производительности труда, не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, а происходящее именно под влиянием динамичных изменений организационной культуры компании. Повышение производительности труда работников одновременно является показателем эффективности мероприятий по управлению корпоративной культурой компании.

Считаем целесообразным предложить наиболее общие рекомендации по некоторым аспектам исследования корпоративной культуры компании по следующей методике .

Для того чтобы в целом оценить уровень удовлетворенности сотрудников процессом труда и причастности к компании, мы предлагаем рассчитывать интегрированный показатель удовлетворенности. Для этого следует провести анкетный опрос работников, в который, необходимо включить вопросы, в наибольшей степени демонстрирующие степень удовлетворенности сотрудников работой в компании и причастности к ней. Мы предлагаем использовать следующие четыре вопроса:

1. Нравится ли Вам работать в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 2. Если бы у Вас была возможность работать в другом месте по вашей

специальности и получать такую же зарплату, ушли бы Вы из компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 3. Какая фраза более точно описывает нынешнюю ситуацию в компании?

Варианты формулировок:

• а) хорошо компании - хорошо сотрудникам;
• б) плохо компании - плохо сотрудникам;
• в) хорошо компании - плохо сотрудникам;
• г) плохо компании - хорошо сотрудникам.
• 4. Гордитесь ли Вы тем, что работаете в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.

За положительные ответы на вопросы 1 и 4, отрицательный ответ на вопрос 2, вариант а или б в вопросе 3 начислять по 1 баллу. За отрицательные ответы на вопросы 1 и 4, положительный ответ на вопрос 2, варианты в или г в вопросе 3 начислять по -1 баллу.

В результате суммирования баллов получилась шкала, которая может принимать значения от -4 до 4.

Таким образом, респонденты, которые ответят, что им нравится работать в компании, они гордятся, что работают здесь, не ушли бы из компании на другое место при том же уровне оплаты труда, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - хорошо сотрудникам», по данной шкале набирают четыре балла.

Соответственно, респонденты, ответившие, что им не нравится работать в компании, а также, что они не испытывают гордости от того что трудятся в ней и ушли бы из компании на другое место при том же уровне зарплаты, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - плохо сотрудникам» или «плохо компании - плохо сотрудникам», по данной шкале набирали -4 балла.

Остальные респонденты наберут промежуточное количество баллов.

Таблица 6.1.

Интегрированный показатель удовлетворенности персонала

Используя метод интервью и фокус-групп, можно выявить те факторы, от которых зависит уровень удовлетворенности персонала. С целью выявления уровней важности и удовлетворенности каждым фактором в анкету необходимо включить специальные вопросы. Например: ? Что наиболее важно для Вас в вашей работе? Варианты ответов должны содержать все выявленные факторы. Стоит учесть, что необходимо дать возможность респонденту выбрать несколько вариантов;

• ? Как Вы оцениваете: уровень оплаты труда на предприятии, отношения в коллективе / знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: хорошо, средне, плохо, затрудняюсь ответить;
• ? Как менялась за последний год / время уровень оплаты труда/ отношения в коллективе/знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: улучшалось, не менялось, ухудшалось, затрудняюсь ответить.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность организации по формированию или изменению корпоративной культуры представляет собой работу по оценке факторов удовлетворенности персонала с использованием специального инструментария. Для оценки эффективности используемого инструментария, в интервью, в программу фокус-группы и в анкеты также необходимо включить вопросы, оценивающие степень важности корпоративной культуры, доступности познания ее основополагающих ценностей и удовлетворенности персонала ее уровнем. Отметим, что д.ля изменения набора методов и средств, используемых при управлении организационной культурой, необходимо учитывать традиции и опыт работы предприятия соответствующей отрасли народного хозяйства, и те ее специфические особенности, которые влияют на процесс управления культурой организации, повышают мотивацию работников, и как следствие эффективность труда персонала компании.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Л.Я. Кибанова. М.: Ин-фра-М, 2007. С. 316.

Борисова Ю.В., Шапиро С.Л. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий: монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2012. С. 60.

СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННАЯ ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Одинцова кандидат философских наук, доцент кафедры менеджмента Ольга и торгового дела, Ростовский институт (филиал)

Николаевна Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (344002, Россия, г. Ростов-на-Дону, ул. Тургеневская, 49). E-mail: [email protected] Аннотация

В статье представлена структура организационной культуры и авторская методика анализа, позволяющая оценивать уровень и силу культуры организации как одного из определяющих факторов ее долгосрочного финансового успеха. Рассмотрена история исследований организационной культуры, приведены практические результаты разных управленческих подходов к этой проблеме.

Ключевые слова: организационная культура, сила и слабость организационной культуры, мотивация персонала, текучесть персонала, социокультурные аспекты управления.

Актуальность выбранной темы обусловлена, во-первых, тем, что в современном мире конкуренция становится все выше и компаниям необходимы преимущества, формирование благоприятной организационной среды, нематериальная мотивация, сплоченность и постоянство сотрудников. Во-вторых, тема эта особенно важна для большинства современных российских организаций, культура которых не сформирована и слаба, людей не ценят как важный стратегический потенциал, а текучесть персонала, разобщенность и недоверие - почти норма. В результате - снижение прибыли и потеря других ресурсов (время, репутация и пр.).

Организационная культура - совокупность моделей поведения, ценностей и убеждений, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компания с сильной культурой обладает собственным лицом, то есть у нее есть собственные, эффективные сформировавшиеся ценности и убеждения, правила и модели поведения, вносящие ясность и определенность в организационную среду.

По существу, трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая была бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Можно вспомнить имена наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких известных гигантов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и заканчивая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидирующая организация, будь она малой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками.

В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того как организация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности организационной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать дополнительную интеграцию (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу, освещать видение будущего. Таким образом, фирма черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры.

Структура организационной культуры :

Артефакты (дрескод, традиции и нормы поведения, оформление помещений, слоган, гимн, герб, логотип и пр.) - все видимые проявления организационной культуры, ее внешний, поверхностный слой;

Ценности, то есть то, на что акцентирует внимание руководство и что считает особенно важным (в разных компаниях разные ценности: результативность, удовлетворенность клиентов, формальные процедуры, конкурентоспособность, отношения в коллективе и сплоченность, самостоятельность и инициатива сотрудников, ответственность и пр.). Именно ценности лежат в основе и наполняют смыслом артефакты, создают их. Например, организация, ценностью которой являются отношения и сплоченность коллектива, отразит это в своих девизах, корпоративных традициях и нормах (как это сделала компания МакДональдс);

Базовые убеждения - глубинный уровень организационной культуры, который зачастую не осознается даже руководителями, так как они считаются чем-то само собою разумеющимся, но, тем не менее, существенно отличаются в разных организациях (например, «нельзя допускать конфликты» или «только через столкновение мнений рождаются правильные решения» и пр.). Базовые убеждения - источник, рождающий ценности и артефакты.

Большинство ученых и обозревателей, занимающихся организационными проблемами, осознает, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий.

Впечатляющую картину влияния культуры на улучшение показателей их деятельности демонстрируют результаты эмпирических исследований (см. обзоры: К. S. Cameron &D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice &J. Beyer, 1993). К. Камерон освещает результаты интервью с 75 известными финансовыми аналитиками, работа которых заключалась в пристальном наблюдении за деятельностью определенных индустриальных организаций и корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели двенадцати наиболее преуспевающих фирм с показателями десяти фирм нижнего уровня. Хотя труд аналитика стереотипен, поскольку основан почти исключительно на твердо установленных данных, только один из семидесяти пяти показал, что культура мало влияет на показатели работы фирмы или вовсе не оказывает на них воздействия. Все остальные подтвердили, что культура является определяющим фактором долгосрочного финансового успеха.

Рассмотрим историю исследований корпоративной культуры, потому что, как известно, чтобы узнать предмет, надо прояснить историю его формирования. Формирование представлений о компаниях как о своеобразных «культурных общностях» возникло и стало устойчивым в американском менеджменте в 80-х годах прошлого века. С одной стороны, американский рационализм и ориентация в первую очередь на финансовые показатели был поколеблен тогда, когда стал широко известен японский опыт управления, с другой стороны, тогда, когда стало известно о том, что и в США есть немало компаний, которые успешно развиваются благодаря уникальным способностям своих лидеров создавать оптимальные «человеческие ансамбли» работников. Этот период стал поворотным в истории социокультурного развития американского менеджмента, так как понятие «культура компании» прочно вошло в словарный оборот и теоретиков, и практиков-менеджеров. В разгар экономического кризиса в США, когда американский рынок стал объектом экспансии многих качественных товаров из Японии, которая переживала «бум» экономического подъема, опережая США по темпам экономического роста и повышения производительности труда, в СМИ стали говорить о кризисе американской модели управления. В ответ на это в свет выходят книга У. Оучи, а также Т. Питерса и Р. Уотермана.

Впервые об организационной культуре как мощном факторе развития бизнеса заговорил американский профессор Высшей школы управления при Калифорнийском университете Уильям Оучи (1981г.). Он показал две социокультурных модели: А - традиционный рациональный подход к управлению, в котором финансовые показатели являются главным

ориентиром работы, и Z - новая система управления, в которой главной движущей силой становится человеческий потенциал и определенные механизмы его развития - вовлечение персонала в процесс управления, развитие комплексных неформальных отношений, расширение возможностей продвижения по карьерной лестнице, медленное продвижение, формирование высокопроизводительного человеческого ансамбля. Свою теорию Оучи вывел из японского опыта и показал на примерах, как она может быть использована (в таких компаниях, как Хъюлет Паккард, Интел и др.). Он показал условия перехода от модели А к модели Z. Оучи понимал эти модели как разные «культуры», отождествляя их со стилем управления, а также употребил понятие «управленческая культура». Для него это понятие означало некую философскую концепцию, которой придерживается руководитель, и которая затем воплощается в реальных действиях. Эта концепция - основа управления и функционирования - в окончательном виде должна стать стержнем всей системы управления организацией . Она должна быть документально изложена и распространена среди работников организации, для которых становится обязательным руководством к действию. Этот документ отражает цели компании, средства достижения целей и принципы, благодаря которым каждое подразделение и каждый струдник осознают свою деятельность как приобщенность к общей корпоративной деятельности. «Но документ, - пишет Оучи, - станет живым только в условиях сотрудничества, доверия и искренности во всей корпорации. Такая тенденция становится неотьемлемой частью всей управленческой культуры корпорации и часто является лишь первым шагом на пути организационных изменений....» .

Второе переосмысление сущности американского менеджмента произошло благодаря книге Т. Питерса и Р.Уотермена, которая была издана в США в 1982 году. Оказалось, что главный парадокс корпоративного управления состоит в том, что его успешность зависит не столько от ориентации на финансовые показатели, сколько от сформированное™ такой корпоративной культуры, которая приобщает работников к бизнес-организации. Они обнаружили, что компании, у которых четко сформулированы были только финансовые цели, и близко не добивались таких финансовых результатов, каких достигали компании с более широким диапазоном ценностных установок. И наоборот, компании, у которых была сформирована система принятых работниками ценностей, отличались не только финансовой успешностью, но и социокультурной уникальностью.

Питерс и Уотермен выделили два механизма для формирования успешного корпоративного управления: механизм «социокультурного сдвига», когда первичные финансовые цели оказываются вторичными, отходят в тень и становятся само собой разумеющимися; механизм «скрытых возможностей», когда приоритетной становится задача раскрытия человеческих ресурсов.

Также было выявлено семь признаков образцовых компаний:

1. Ориентация на действие: открытое и интенсивное общение плюс концентрация сил на каждой проблеме, чтобы она решилась немедленно. Постоянное экспериментирование плюс устранение всех технологических, психологических, организационных барьеров для этого. Вся бизнес-среда максимально упрощена и подчинена нескольким ведущим целям.

2. Потребитель - главный фактор в компании, определяющий всю ее внутреннюю политику. Образцовые компании не только провозглашают это, а действительно делают. Например, копания IBM: главная движущая сила развития - запросы потребителей в процессе их обслуживания после продажи.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Существенной особенностью образцовых компаний является то, что они, оставаясь организационно крупными, работают так, как это делают маленькие фирмы. То есть происходит децентрализация управления. Есть поддержка энтузиастов. Исследование 50 случаев успехов и неудач в создании новых видов продукции, проведенное в одной образцовой компании, показало, что все неудачи возникали оттого, что в группе разработчиков не было лидера-энтузиаста - увлеченного своим

делом человека. Анализ реализации инициатив в других образцовых компаниях показал, что именно энтузиасты являются их двигателями .

4. Человек - главный ресурс таких организаций. Уважение к работникам пронизывает всю деятельность образцовых компаний. Это позволяет достигать им выдающихся результатов с помощью обыкновенных людей. Плюс высокий внутренний контроль и конкуренция. Возникает феномен внутреннего контроля, который основывается на вере руководства в сотрудников, так как ничто так не обязывает человека, как ощущение собственной нужности. Отсюда и отдача в работе соответствует уровню возлагаемых не него высоких надежд. Разработана целостная философия заботы о сотрудниках. Многообразие программ материального и нематериального стимулирования. Внутренние системы повышения квалификации. Дается информация о положении дел в компании и о результатах деятельности каждого сотрудника. И еще одна особенность образцовых компаний: в них используется малейший повод для организации разнообразных поощрительных наград - различных знаков отличия -так, чтобы каждый оказался в выигрыше. Малые группы оказываются поэтому незаменимым полигоном проверки успехов каждого, так как каждый работает на виду у остальных.

5. Совместные ценности: ярко выраженное внимание формированию реальных общих ценностей. Организационная культура как атрибут бизнес-организации появляется тогда, когда разрабатываются и внедряются те ценности, которые и определяют ее уникальность. Питерс и Уотермен пишут: «На нас произвело большое впечатление ярко выраженное внимание, которое успешные компании уделяют своим ценностям, а также то, каким образом их руководителям своим вниманием, упорством и прямым вмешательством удается создать возбуждающую среду - сверху донизу» . К сожалению, большинство топ-менеджеров считают разработку ценностей чем-то второстепенным, а сами ценности чем-то абстрактным и туманным. Но именно ценности помогают раскрывать способности сотрудников и направлять их творческую энергию на достижение успехов, если топ-менеджерам удается сформировать систему убеждений, которая оказывается привлекательной для сотрудников. Каждая образцовая компания имеет систему таких убеждений. Тогда как хуже работающие компании или не имеют такой системы или подменяют ее декларациями (официальной, но в реальности не принятой системой) или количественными целями. При этом последние имеют более низкие финансовые показатели.

Сотрудники образцовых компаний верят, например, что они работают в компании, которая превосходит все остальные в своей отрасли, что важны все мелочи в выполнении работы, что важно высшее качество и лучшее обслуживание, что многие должны быть новаторами, что надо поддерживать неудавшиеся попытки инициатив, что персональное общение необходимо как воздух, что необходимо уважать личное достоинство работников, поддерживать их веру в себя, что экономический рост и прибыль являются ведущими позициями в компании. Поэтому эффективным лидером становится тот, кто умеет поддерживать баланс между абстрактным выражением ценностей и их конкретным проявлением в повседневном поведении работников. Эффективный лидер в образцовых компаниях - тот, кто способен формировать доминирующие убеждения персонала и поддерживать энтузиазм на рабочих местах.

6. Приверженность своему делу. Диверсификация, рост - только в тех направлениях, которые позволяют усилить стержневые компетенции организации или повысить компетентность персонала.

7. Простые структуры, скромный штат высшего управленческого звена и самостоятельность подразделений.

Рассмотрим параметры, позволяющие оценивать силу организационной культуры:

1. Самоуправляемость и фокус внимания. Эти два ключевых показателя определяют тип культуры в соответствии с классификацией К. Камерона, который выделил четыре основных типа в зависимости от их сочетания: рыночная культура (внешний фокус, централизация оргструктуры) , бюрократическая (внутренний фокус, централизация оргструктуры),

клановая (внутренний фокус, децентрализация оргструктуры), адхократическая (внешний фокус и децентралицация оргструктуры). Чем выше уровень самоуправления, тем выше уровень культуры. Соответственно более развитая организация более чутка к внешней среде и фокус ее внимания - внешний, направленный на потребителя. В ней внутренние процедуры органичны и не требуют постоянного внимания.

Рыночная культура - это организация, которая фокусирует внимание на внешней среде, гибко реагирует на нее, но структура централизована и подчинена воле лидера. Лидер в этой культуре - это прежде всего боец и постановщик задач, ориентированных на победу в достижении конечных целей.

Клановая культура - это организация, которая фиксирует внимание на поддержании гибкости во внутренних отношениях, заботе о сотрудниках (есть доверие и самоорганизация). Отношения напоминают семейные. Но нет стремления к опережению конкурентов в инновациях. Лидер в такой культуре - это прежде всего помощник и наставник.

Бюрократическая культура отличается внутренним фокусом внимания и централизацией (акцент на стабильности, контроле), редок мониторинг рынка, запросов клиентов и пр. Организация консервативна, не гибка. Лидер в этой культуре - это прежде всего инструктор и координатор.

Адхократическая культура - это организация, которая фокусирует внимание на внешней среде в сочетании с высоким уровнем децентрализации и самоуправления. Лидер в такой культуре - это прежде всего новатор, стратег.

По мнению Ю.Д. Красовского - известного отечественного специалиста по проблемам организационной и корпоративной культуры, эволюция организации состоит в возрастании пластичности и гибкости организационных структур, когда развиваются механизмы и ценности самоуправления в компании . Децентрализация корпоративной культуры ведет к формированию подразделений с собственными ярко выраженными субкультурами, тогда как в жестко централизованной корпорации субкультуры выражены мало. Также развитие компании - это все более и более внимательное изучение внешней среды. Поэтому эволюция организационной культуры компании по этим критериям - это переход от бюрократии к адхократии.

2. Степень «открытости» и «закрытости» корпоративной культуры. Открытая культура характеризуется полнотой информированности сотрудников о решаемости управленческих проблем, свободой обмена мнениями, пониманием взаимозависимости всех и каждого в организации, ясностью и прозрачностью деловых отношений, решаемостью «стыковых» проблем между подразделениями, свободой маневра сотрудников, наделенных полномочиями и правами, их участием в решении важнейших проблем под девизом «Опора на сотрудников - залог успеха». Открытость культуры компании - результат «режиссерской» позиции управления, основа которой состоит в том, чтобы заинтересовать и поддержать работников в конечных результатах труда.

«Закрытая» культура означает противоположную ситуацию, когда затруднен свободный обмен мнениями между сотрудниками, ограничено понимание взаимозависимости сотрудников, каждый сам решает свои проблемы, не заботясь, как это решение отразится на других, важнейшие проблемы решаются келейно, а остальные сотрудники оказываются перед фактом необходимости выполнения решений. Негласный девиз такой установки -«Нам сверху виднее». Основа такого подхода - «терминаторская» позиция управления, смысл которой состоит в том, чтобы заставлять работать. На практике достаточно редко встречается чистый вид открытости или закрытости культуры. Чаще всего она смешанная. Но прогресс выражается в переходе к открытой культуре.

3. Ясность и определенность реальных ориентиров: принципов и ценностей, принятой всеми миссии, общих целей. Общность коллектива на основе этих ценностей.

4. Уровень и характер мотивации сотрудников. Нематериальные факторы мотивации - миссия, следование корпоративным ценностям, командный дух, преданность и уважение к лидеру, интерес к делу, профессиональный рост, перспективы развития организации и пр. говорят о сильной культуре.

5. Наличие «социокультурного сдвига», когда первичные финансовые цели оказываются вторичными, отходят в тень, приоритетными становятся такие цели, как удовлетворенность клиентов, качество продукции или услуги, профессиональное развитие сотрудников и пр.

6. Ориентация на действие: открытое и интенсивное общение плюс концентрация сил на каждой проблеме, чтобы она решилась немедленно; постоянное экспериментирование плюс устранение всех технологических, психологических, организационных барьеров для этого. Вся бизнес-среда максимально упрощена и подчинена нескольким ведущим целям. Есть поддержка энтузиастов.

7. Уважение к работникам, так как человек - главный ресурс передовых организаций. Существует система заботы о сотрудниках: многообразие программ материального и нематериального стимулирования. Внутренние системы повышения квалификации.

8. Простые структуры, скромный штат высшего управленческого звена.

Итак, для диагностики силы организационной культуры мы предлагаем следующие критерии ее оценки: фокус внимания (внешний или внутренний), уровень децентрализации (самоорганизации подразделений, работников), степень открытости, общность на основе совместных ценностей, характер мотивации сотрудников, наличие нефинансовых целей, ориентация на действие, уважение к сотрудникам, адекватность штата управленческого звена. На основе данных критериев (возможен устный или письменный опрос среди сотрудников исследуемой компании, например по пятибалльной системе) оценивается уровень сложившейся организационной культуры, а также определяются направления для его повышения.

Литература

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство». М., 2012.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2002.

3. Оучи У. Методы организации производства. Теория 2. Японский и американский подходы. М.: Наука, 1993.

4. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2014.

5. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М.: Юни-ти-Дана, 2012.

Odintsova Olga Nikolaevna, candidate of philosophical sciences, associate professor of the department of management and trade business, Rostov institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics (49, Turgenevskaya St., Rostov-on-Don, 344002, Russian Federation) E-mail: [email protected]

ESSENCE AND METHODS OF EVALUATING ORGANIZATIONAL CULTURE

The article presents the structure of the organizational culture and author methodic of analysis to assess the level and because of the culture of the Organization as one of the determining factors of its long-term financial success. Given the history of studies of organizational culture and the practical result of different management approaches to this problem.

Keywords: organizational culture, strengths and weaknesses of the organizational culture, staff motivation, staff turnover, socio-cultural aspects of management.

1. Shejn Je. Organizacionnaja kul"tura i liderstvo. M., 2012.

2. Kameron K., Kuinn R. Diagnostika i izmenenie organizacionnoj kul"tury. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Metody organizacii proizvodstva. Teorija Z. Japonskij i amerikanskij podhody. M.: Nauka, 1993.

4. Piters T., Uotermen R. V poiskah sovershenstva: Uroki samyh uspeshnyh kompanij Ameriki. M.: Al"pina Pablisher, 2014.

5. Krasovskij Ju.D. Sociokul"turnye osnovy upravlenija biznes-organizaciej. M.: Juniti-Dana, 2012.

УДК 338.242.4

ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СУБЪЕКТОВ РФ: СОСТОЯНИЕ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ*

Кайль доктор экономических наук,

Яков профессор Института дополнительного образования,

Яковлевич Волгоградский государственный университет

(400062, Россия, г. Волгоград, пр. Университетский, 100). E-mail: [email protected]

Епинина старший преподаватель кафедры «Менеджмент», Вероника Волгоградский государственный университет Сергеевна (400062, Россия, г. Волгоград, пр. Университетский, 100). E-mail: [email protected]

Аннотация

В статье обосновано, что ключевым приоритетом региональной политики является сокращение существующих различий в уровне социально-экономического развития субъектов РФ. Дана характеристика существующему состоянию государственного регулирования социально-экономического развития субъектов РФ, выявлены проблемы и определены основные направления их решения.

Ключевые слова: государственное регулирование, социально-экономическое развитие, региональная политика, субъект РФ, уровень жизни населения.

Повышение эффективности системы государственного управления РФ является одной из самых важных стратегических задач проводимых административных преобразований, направленных на ускорение темпов развития страны . Усиливающаяся неравномерность социально-экономического развития регионов РФ на сегодняшний день продолжает оставаться актуальной проблемой. Нивелировать существующие различия и объективную разницу между уровнями их социально-экономического развития призвано разумное государственное регулирование, стимулирующее развитие перспективных отраслей экономики, повышающее финансовую самодостаточность территорий и приводящее в конечном итоге к устойчивому развитию территорий и страны в целом.

По мнению ученых-исследователей в области государственного управления, обеспечение устойчивого социально-экономического развития региона является центральной функцией органов публичной власти субъектов РФ, для реализации которой имеется большой арсенал инструментов и методов государственного регулирования социально -экономического развития.

Статья выполнена в рамках гранта РГНФ №13-32-01009 «Совершенствование государственного менеджмента в условиях инновационного развития экономики как направление повышения социально-экономического уровня и качества жизни населения субъекта РФ».